خبر تستی یک



۴ اشتباه بزرگی که شرکت‌ها در هنگام ارتقای کارکنان مرتکب می‌شوند

برخی شرکت‌ها گاهی در انتصاب مدیران –اعم از ارشد، میانی یا عملیاتی- اشتباهات بزرگی مرتکب می‌شوند که نتیجه‌ای جز افزایش تنش و تیره شدن روابط بین کارکنان، عملکرد ضعیف و کاهش بهره‌وری ندارند.

۱ ارتقای افراد بدون در نظر گرفتن قابلیت‌های مدیریتی آنها

در بسیاری از شرکت‌ها افراد به دلیل برخورداری از قابلیت‌های فنی بالا ارتقا پیدا می‌کنند و به سمت‌های مدیریتی می‌رسند، در حالی که دانش فنی لزوماً نمی‌تواند موفقیت آنها را در امر مدیریت تضمین نماید. اینکه یک نفر در بخش فروش عملکرد بسیار ممتازی دارد، لزوماً بدین معنا نیست که او می‌تواند یک مدیر فروش موفق نیز باشد. نباید انتظار داشته باشیم که یک متخصص خبره در حوزه فناوری اطلاعات حتماً در آینده به یک مدیر بزرگ در این حوزه بدل شود؛ همان‌طور که فوتبالیست‌های بزرگ همیشه مربیان بزرگی نمی‌شوند. اگر در هنگام ارتقای کارکنان به سمت‌های مدیریتی مرتکب چنین خطایی شویم، در حق آنها جفا کرده‌ایم زیرا در واقع آنها را بدون آموزش شنا به درون یک استخر بزرگ و عمیق انداخته‌ایم.

۲ بی‌توجهی به پرورش افراد مستعد برای پست‌های مدیریتی

اگر مدیران ارشد شرکت متوجه شوند که برخی کارکنان آنها استعداد مناسبی در زمینه مدیریت دارند، نباید صرفاً به دنبال این باشند که دیر یا زود آنها را به سمت‌های مدیریتی بگمارند، بلکه باید برنامه‌هایی را برای پرورش استعدادهای مدیریتی این افراد در نظر بگیرند و یا از مربیان متخصص در این زمینه به‌منظور آماده‌سازی آنها جهت تصدی مشاغل مدیریتی استفاده کنند. شرکت‌ها باید برای شناسایی، هدایت و آموزش چنین افرادی، برنامه‌ای منسجم تدوین کنند تا بتوانند از این طریق ذخیره مناسبی از مدیران بالقوه را برای آینده خود فراهم سازند. مدیران ارشد باید در این زمینه با بخش منابع انسانی و نیز بخش‌های عملیاتی و آموزشی شرکت همکاری نزدیکی داشته باشند.

۳ صحبت نکردن با کارکنان در مورد نقش‌های آینده

سوای مسائل مرتبط با ارزیابی عملکرد، مدیران باید با کارکنان تیم‌های تخصصی شرکت جلساتی داشته باشند و با آنها در خصوص آینده شغلی‌شان صحبت کنند. مدیران می‌توانند در خلال این جلسات –که باید در فضایی دوستانه و دوطرفه برگزار شوند- به‌نوعی تشخیص دهند که از بین کارکنان آنها چه کسانی به مدیریت علاقه دارند و چه کسانی می‌خواهند تنها نقش فنی و تخصصی داشته باشند. بحث و گفتگو در مورد آینده شغلی کارکنان نباید فرآیندی معماگونه و محرمانه تلقی شود. کارکنان باید بتوانند در زمینه چشم‌انداز کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت خود، صادقانه و صریح با مدیران گفتگو کنند و مدیران نیز باید خود را متعهد به حمایت از آرمان‌های شغلی کارکنان بدانند؛ تعهدی که می‌تواند در قالب ارائه آموزش‌های مدیریتی یا فراهم نمودن شرایطی مساعد جهت کسب تجربیات لازم به انجام برسد.

۴ اجباری نکردن حضور فعال مدیران فعلی در فرآیند شناسایی و پرورش مدیران آتی

بسیاری از مدیران به دلیل مشغله کاری، در اختیار نداشتن زمان کافی و البته احساس تهدید از جانب کارکنانی که ممکن است جای آنها را بگیرند، تمایلی به مشارکت در امر شناسایی و پرورش افراد مستعد برای حضور در پست‌های مدیریتی ندارند. در چنین شرایطی شاید چاره‌ای جز اجباری شدن حضور فعال مدیران در این فرآیند دوراندیشانه وجود نداشته باشد. اما چه تعداد از شرکت‌ها چنین وظیفه‌ای را به مدیران فعلی خود محول می‌کنند؟

در پاسخ به این سؤال باید اذعان داشت که تقریباً هیچ شرکتی از مدیران فعلی خود نمی‌خواهد که در تربیت مدیران آتی نقش‌آفرینی کنند. مدیران ارشد شرکت‌ها در حالی به‌سادگی از کنار این مسئله عبور می‌کنند که خود به‌خوبی می‌دانند که آینده شرکتشان در گرو این است که همواره از مدیرانی توانمند در بخش‌های مختلف برخوردار باشند.

نباید فراموش کنیم که یک کارمند عادی صرفاً وظیفه دارد که توانایی‌های خودش را تقویت کند، اما یک مدیر فقط زمانی می‌تواند ادعا کند یک مدیر موفق و وظیفه‌شناس است که قابلیت‌های زیردستانش را بهبود بخشیده باشد.

نویسنده
کسب و کار نیوز
برچسب:
کارآفرینی   کسب_و_کار   کارآفرینی زنان   زنان_کارآفرین   خلاقیت  

نظرات کاربران

نظر شما :
 
 

جستجو اخبار

جستجوی اخبار

انتخاب سال و ماه